Государственное автономное образовательное учреждение «ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»
СМК – РОП - РУП - 2.5	БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Рабочая учебная программа

Направление подготовки

080200 Менеджмент

Профиль подготовки

Производственный менеджмент

Квалификация (степень) выпускника

Бакалавр

Форма обучения

очная, заочная

ББК 65.290-2

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО [Текст]: рабочая учебная программа. Тюмень: ГАОУ ВПО ТО «ТГАМЭУП». 2011. – 16 с.

Рабочая учебная программа по дисциплине «Бережливое производство» разработана в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования и учебным планом, рекомендациями и ПрООП ВПО по направлению 080200 «Менеджмент» профиль 080200.62 «Производственный менеджмент» очной и заочной форм обучения.

Рабочая учебная программа включает: цели освоения дисциплины; место дисциплины в структуре ООП бакалавриата; компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины; структуру и содержание дисциплины; образовательные технологии; учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов; оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины; учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины; материально-техническое обеспечение дисциплины.

Одобрено на заседании кафедры национальной экономики и менеджмента (протокол от 01.01.2001 г.), печатается по решению Учебно-методического совета (протокол заседания УМС № 7 от 01.01.2001 г.).

Рецензенты:

К. э.н., доцент кафедры национальной экономики и менеджмента «ТГАМЭУП»

, д. э.н., профессор, зав. кафедрой менеджмента «ТюмГАСУ»

Ответственный за выпуск к. э.н., профессор

Формат 60х84/16. Гарнитура Times New Roman.

Тираж 5. Объем 0,93 у.-п. л.

Отпечатано в лаборатории множительной техники «ТГАМЭУП»

© «ТГАМЭУП», 2011

1. Цели освоения дисциплины

Целью освоения дисциплины «Бережливое производство» является вооружение студентов знаниями современных процессов управления предприятием. Полученные знания и навыки позволят им решать практические задачи при проведении проектов построения бережливого предприятия.

2. Место дисциплины в структуре ООП бакалавриата

Дисциплина «Бережливое производство» является одной из дисциплин профиля вариативной части профессионального цикла.

Для изучения дисциплины необходимы знания по экономике фирмы, общему производственному и стратегическому менеджменту, информационному обеспечению управленческой деятельности, бизнес-планированию и др. Студент должен:

Знать:

· условия и принципы функционирования предприятий в условиях рыночной экономики;

· методы определения и рационального использования производственных ресурсов;

· принципы управления хозяйственной деятельностью на предприятии.

Уметь:

· выполнять конкретные экономические расчеты;

· делать выводы по результатам расчёта показателей и предлагать решения по их улучшению;

· разрабатывать проекты в сфере экономики и бизнеса, выбирая наиболее рациональные пути реализации хозяйственных решений с учетом ресурсных ограничений.

Владеть:

· способность учитывать последствия управленческих решений и действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);

· способностью проектировать организационную структуру , осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования (ПК-2);

· способность эффективно организовать групповую работу на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды (ПК-5);

· способность к анализу и проектированию межличностных, групповых и организационных коммуникаций (ПК-7);

· способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений (ПК-8);

· способность анализировать взаимосвязи между функциональными стратегиями компаний с целью подготовки сбалансированных управленческих решений (ПК-9);

· готовность участвовать в разработке стратегии организации, используя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);

· готовность участвовать в реализации программы организационных изменений, способностью преодолевать локальное сопротивление изменениям (ПК-17);

· владение методами принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций (ПК-18);

· способность планировать операционную (производственную) деятельность организаций (ПК-19);

· знание современных концепций организации операционной деятельности и готовностью к их применению (ПК-22);

· знание современной системы управления качеством и обеспечения конкурентоспособности (ПК-23);

· умение применять количественные и качественные методы анализа при принятии управленческих решений и строить экономические, финансовые и организационно-управленческие модели (ПК-31);

· умение моделировать бизнес-процессы и знакомством с методами реорганизации бизнес-процессов (ПК-35);

· способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития новых организаций (направлений деятельности, продуктов) (ПК-49).

В результате освоения дисциплины обучающийся должен:

Знать:

Как устроена бережливая компания и ее производственная система;

Как осуществляется управление совершенствованием компании;

Как разрабатывается программа совершенствования производства;

Особенности инструментов (компонентов) бережливого производства при разных вариантах организации системы.

Уметь:

Строить карты потоков создания ценностей;

Применять методы решения проблем;

Разрабатывать нормативные документы программ бережливого производства;

Проводить мероприятия по реализации проектов.

Владеть:

Навыками самостоятельного овладения новыми знаниями в области процессного управления, используя современные информационные технологии;

Различными инструментами и методами в сфере бережливого производства;

Эффективными технологиями организации проекта по организации бережливого производства.

4. Структура и содержание дисциплины «Бережливое производство»

3. Дайте определение понятию «ценность».

А) Ценность - совокупность свойств продукта, имеющих стоимость.

Б) Ценность - совокупность свойств продукта, которые указаны в прайс - листе компании.

В) Ценность - совокупность свойств продукта или услуги, за которые потребитель готов заплатить поставщику.

4. Определите систему «Точно вовремя (just-in-time, JIT)».

А) Это система, при которой изделия производятся и доставляются в нужное место точно в нужное время и в нужном количестве.

Б) Это система, при которой изделия производятся и доставляются в соответствии со временем работы поставщика.

В) Это система, при которой изделия доставляются в нужное место.

5. Как называется в системе бережливого производства «защита от ошибок»?

А) Пока-ёкэ.

Б) Кайзен.

6) Как называется деятельность, при которой потребляются ресурсы, но не создает ценности для потребителя?

7. Что такое визуальный контроль?

А) Визуальный контроль - оценка качества изготовления продукции методом осмотра или тактильным способом.

Б) Визуальный контроль - оценка способа изготовления продукции.

В) Визуальный контроль - оценка времени изготовления продукции методом осмотра.

8. Как можно определить время такта?

А) Это интервал времени, через который потребитель требует заказанную продукцию от поставщика.

Б) Это интервал времени, через который производитель может выпускать продукцию.

В) Это интервал времени, через который потребитель требует замены продукции.

9. Определите понятие «Кайдзен».

А) Непрерывное совершенствование деятельности персонала по повышению квалификации

Б) Непрерывное совершенствование деятельности с вовлечением всего персонала в постоянную работу по сокращению потерь

В) Непрерывное совершенствование производственной деятельности.

10. Что такое «Гемба» ?

А) Любое место, где непосредственно создаётся ценность для потребителя.

Б) Производственный цех.

В) Офисное здание.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ЗАЧЕТА

1. Стратегия и цели развития компании.

2. История возникновения систем бережливого производства.

3. Бережливое производство в рамках других моделей повышения эффективности.

4. Создание базовых условий для реализации модели бережливого производства.

5. Организация внедрения модели бережливого производства на предприятии.

6. Система Кайдзен: построение производственного потока на рабочем участке.

7. Система «Упорядоточения /5S».

8. Система менеджмента качества.

9. Система «Точно-вовремя - JIT».

10. Система общего производительного обслуживания оборудования TPM.

11. Основные проблемы внедрения моделей бережливого производства.

12. Проектирование работ по внедрению систем бережливого производства. 13. Управление текущим производственным процессом на участке.

14. Управление персоналом участка.

15 Бережливая внутрипроизводственная логистика.

16. Личная эффективность труда менеджера.

8. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины

Основная и дополнительная литература:

1. Вумек, Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании . Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

2. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

3. Джеффри Лайкер, Дэвид Майер. Практика ДАО Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

4. Бережливое производство. Синергетический подход к сокращению потерь. Стандарты и качество, 2007 г.

5. Марк Грэм Браун. "Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения". Альпина Бизнес Букс, 2005 г.

6. Масааки Имаи. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

7. Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. Альпина Бизнес Букс, CBSD. Центр развития деловых навыков, 2006 г.

8. Паскаль Денис. Сиртаки по-японски. О производственной системе Тойоты и не только. Институт комплексных стратегических исследований, 2007 г.

9. Пит Панде, Ларри Холп. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

10. Пэнди, Ньюман, Кэвенег. Путь Шести сигм: практическое руководство для команды внедрения. Компания p. m.Office, 2005 г.

11. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований, 2007 г.

12. , Куприянова. Путь к созданию качественного рабочего места. Стандарты и качество, 2005 г.

13. Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. Институт комплексных стратегических исследований, 2006 г.

Справочно-правовые системы

1. Гарант 2. Консультант Плюс

Журналы

1. Вопросы экономики

2. Вестник МГУ (Серия «Экономика»)

3. Проблемы теории и практики управления

4. Российский экономический журнал

5. Консультант директора.

6. Искусство управления.

7. Менеджмент в России и за рубежом.

8. Тор-менеджер.

Сайты Internet

9. Материально-техническое обеспечение дисциплины.

Проведение аудиторных занятий по дисциплине «Описание и оптимизация бизнес-процессов» не требует специализированных аудиторий и учебно-лабораторного оборудования. Вместе с тем, лекционные занятия могут проводиться с применением проектора 3М-9550 и Proxtra X multiverse projector SANYO, или в специально оборудованных мультимедийных аудиториях, оборудованных средствами массовой визуализации, в том числе большим монитором или проектором для работы в Power Point.

В условиях практического внедрения "бережливого производства" особую значимость приобретают вопросы оценки фактического состояния и дальнейшие перспективы использования инструментов "бережливого производства". Поскольку, во-первых, может появиться иллюзия, что на предприятии многое уже сделано, и можно снизить активность по внедрению инструментов и методов бережливого производства, и, во-вторых, каждый следующий шаг по снижению потерь и повышению эффективности предприятия будет требовать более значительных усилий.

Наиболее эффективными методами организации "Бережливое производство" на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта.

Целевые показатели бережливого производства необходимы для разработки стратегии и политики высшим руководством предприятия, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. Необходимо унифицировать ресурсы и разработать конкретные измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Ключевой особенностью модели является блок оценки эффективности и разработки новых целей, что полностью соответствует философии "бережливого производства" и нацелено на постоянное совершенствование. Модель включает экспертную оценку эффективности внедрения системы "Бережливое производство", представленную в табл.2.

Результаты экспертной оценки эффективности внедрения бережливого производства на ОАО "КАМАЗ" демонстрируют следующее:

• 1. Подсистема "персонал" получила в ОАО "КАМАЗ" большее развитие по сравнению с другими подсистемами (5,5 балла из 10 максимальных), наименьшее развитие имеет на предприятии подсистема "процессы" (4,6 балла).
• 2. Все подсистемы "процессы", "персонал", "стратегическое управление" оценены экспертами в ОАО "КАМАЗ" на среднем уровне (максимальная оценка - 10 баллов), что свидетельствует о том, что есть еще существенные резервы для внедрения инструментов и методов бережливого производства.

Такие показатели, как (4,0 балла), (3,2 балла), (3,7 балла), работа с поставщиками по бережливому производству (3,7 балла), (3,8 балла), работа с дилерами по бережливому производству (3,9 балла), получили в ОАО "КАМАЗ" имеют наиболее низкую оценку, и являются ориентирами для активизации работы.

Таблица 2 Оценка эффективности организации "Бережливого производства" в ОАО "КАМАЗ"

Оцениваемые показатели

Удельный вес оценок экспертов, %

Подсистема "стратегическое управления"

Наличие философии БП

Декларация и принципы БП

KPI - ключевые показатели эффективности

Изучение требований потребителей

Оценка удовлетворенности потребителей

подсистема "персонал"

Обучение сотрудников

Сплоченность сотрудников

Подсистема "процессы"

Наличие 5С

Использование системы вытягивания

Снижение потерь

Повышение качества продукции

Работа с поставщиками по БП

Работа с дилерами по БП

Несмотря на то, что ОАО "КАМАЗ" является лидером среди предприятий машиностроения Российской Федерации по внедрению инструментов и методов бережливого производства, оценки экспертов по ситуации в ОАО "КАМАЗ" не отличаются кардинальным образом от оценки на предприятиях машиностроения Российской Федерации. Все это свидетельствует о том, что внутренние эксперты склонны к самокритике, видят существующие недостатки и перспективы развития предприятия по внедрению инструментов и методов бережливого производства.

На практике, это означает необходимость активизации работы по внедрению инструментов производственной системы КАМАЗ - это решения, позволяющие увидеть возможности для улучшений, существенно сократить потери.

Необходимо постоянно совершенствовать весь спектр бизнес-процессов, повысить прозрачность и управляемость организации, использовать потенциал каждого сотрудника компании, повысить конкурентоспособность, получить существенный экономический эффект, не неся при этом крупных финансовых затрат (рис.12).

Таблица 3 Оценка эффективности внедрения системы "Бережливое производство" в ОАО "КАМАЗ" и на предприятиях машиностроения РФ

Оцениваемые показатели	Ср. балл по ОАО "КАМАЗ"	Ср. балл по машиностроению РФ
Подсистема "стратегическое управление"	Наличие стратегического управления
Наличие философии БП
Декларация и принципы БП
Вовлеченность высшего руководства, реализация личных проектов
KPI - ключевые показатели эффективности
Изучение требований потребителей
Оценка удовлетворенности потребителей
Подсистема "персонал"	Обучение сотрудников
Сплоченность сотрудников
Наличие и качество кайдзен-предложений
Воспитание лидеров, исповедующих философию БП
Создание самообучающейся организации
Подсистема "процессы"	Наличие 5С
Использование системы вытягивания
Равномерное распределение работ
Использование визуального контроля
Снижение потерь
Повышение качества продукции
Повышение качества обслуживания
Работа с поставщиками по БП
Работа с дилерами по БП

Каждый из инструментов Производственной системы КАМАЗ решает какую-то определенную часть проблем, и только их совместное применение позволит решить проблему полностью, или минимизировать её до приемлемых величин.

Рис. 12.

Условно инструменты Производственной системы КАМАЗ можно разделить на три основные группы: инструменты анализа и выявления потерь, инструменты улучшения, инструменты управления и вовлечения (табл. 11).

Таблица 4. Инструменты Производственной системы КАМАЗ

Поскольку эксперты оценили показатели эффективности внедрения инструментов и методов бережливого производства на среднем уровне, то предстоит активизация работы на предприятии по таким направлениям, как KPI - ключевые показатели эффективности, использование системы вытягивания, изучение требований потребителей, оценка удовлетворенности потребителей, равномерное распределение работ, повышение качества обслуживания, работа с поставщиками по бережливому производству, работа с дилерами по бережливому производству.

Рис. 1 Цели и задачи Программы Республики Татарстан "Реализация проекта "Бережливое производство" в Республике Татарстан на 2011-2013 годы"

Активизации данной работы способствует реализации Программы Республики Татарстан "Реализация проекта "Бережливое производство" в Республике Татарстан на 2011-2013 годы", в рамках которой предусмотрено финансирование проектов по внедрению инструментов и методов бережливого производства, в том числе проектов по обучению персонала бережливому производству .

В результате реализации мероприятий Программы Республики Татарстан "Реализация проекта "Бережливое производство" в Республике Татарстан на 2011-2013 годы" планируется обеспечить достижение индикаторов, представленных в табл.4.

Таблица 4 Индикаторы Программы Республики Татарстан "Реализация проекта "Бережливое производство" на 2011-2013 годы"

Наименование индикатора
Индекс промышленного производства предприятий участников программы, в %
Темп роста производительности труда (к соответствующему периоду прошлого года) предприятий участников программы, в %
Доля промышленных предприятий, в которых реализуются программы развития бережливого производства, в общем количестве промышленных предприятий с численностью работающих более 500 человек, в %
Уровень рентабельности производства предприятий участников программы, в %
Количество предприятий, персонал которых, прошел профессиональное повышение квалификации в рамках Программы

Такой подход к поэтапному повышению эффективности деятельности предприятий экономики Республики Татарстан, в том числе ОАО "КАМАЗ", за счет снижения потерь и обучения персонала, способствует росту производственного потенциала региональной экономики и росту конкурентоспособности.

К настоящему времени накоплен и апробирован обширный арсенал методов, с помощью которых предприятие может внедрять инструменты "бережливого производства".

Наиболее эффективными методами внедрения системы "Бережливое производство" на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта.

Целевые показатели бережливого производства и выполнение целей Производственной системы КАМАЗ представлены в табл. 5.

Таблица 5 Динамика показателей выполнения целей производственной системы КАМАЗ

Показатели
Обучено принципам и методам БП персонала
открыто проектов
внедрено проектов
подано кайдзен - предложений
внедрено кайдзен - предложений
стандартизация процессов
визуализация процессов
высвобождено площадей кв. м
высвобождено оборудования ед.
получен экономический эффект (млн. руб.)
в т. ч. кайдзены
затраты на развитие ПСК составили (млн. руб.)
% от экономического эффекта

Цели производственной системы "КАМАЗ" на 2012 год:

• 1. Повысить операционную эффективность ОАО "КАМАЗ" путем сокращения аварийных простоев оборудования на 50 %, повышения производительности труда на 16 %. снижения удельных затрат на энергоносители на 5 % на один автомобиль, снижения затрат в закупочной деятельности на 1 500 млн. руб., приведения количества актуальных комплектаций автомобилей в соответствие с бизнес-планом на 2012 год, обеспечения производства кадровым резервом для стабильной работы в летний период.
• 2. Повысить эффективность системы управления ОАО "КАМАЗ" путем внедрения стандарта "SFM - управление процессом из места создания ценности", внедрения принципа "логистика доставляет, сборка собирает" путем разработки и реализации в основном процессе стандартов: сборки, логистики, внедрения пятой и шестой фазы проекта "Календарь", разработки и внедрения карты развития персонала основного процесса, внедрения системы отчетности руководителей на базе KPI основного процесса.

Повысить качество и надежность продукции ОАО "КАМАЗ" путем внедрения системы встроенного качества в основные процессы на 100 %, снижения потерь от брака на 10 %, снижения PPM на 25 %.

• 4. Вовлечь 100 % персонала в совершенствование производственной системы "КАМАЗ" путем обучения всего вновь принятого персонала принципам, методам и инструментам PSK, подачи 4 кайдзен-предложения на 1 работника в год, открытия 4200 кайдзен-проектов, внедрения не менее 3800, внедрения 80 % от поданных кайдзен-предложений и кайдзен-проектов, открытия каждым руководителем ОАО "КАМАЗ" личного проекта.
• 5. Обеспечить устойчивое развитие поставщиков, дочерних обществ, совместных предприятий на принципах производственной системы "КАМАЗ" путем обучения базовому курсу PSK руководителей всех автоцентров и ключевых поставщиков, проведения для руководителей дилеров ОАО "КАМАЗ" 3-дневного семинара по базовому курсу PSK, внедрения PSK во всех дочерних обществах со 100 % капиталом ОАО "КАМАЗ", создания эталонных участков на принципах PSK у 3-х ключевых поставщиков и на одном из заводов - представителе заказчика, открытия руководителями СП личных проектов по интеграции производственных систем СП и PSK.
• 6. Обеспечить лояльность персонала компании, клиентов, жителей города и Республики Татарстан к ОАО "КАМАЗ" через системную трансляцию успешного опыта развития производственной системы "КАМАЗ".
• 7. Получить экономический эффект за счет сокращения потерь в размере 1 418 млн. руб.

Важным элементом, повышающим эффективность внедрения "бережливого производства", является реализация пилотных проектов. К примеру, проект "Маяк" на Автомобильном заводе ОАО "КАМАЗ" был открыт 8 сентября 2010 года с целью интенсивного внедрения современных стандартов, методов и управленческих технологий операционной системы TOS (Daimler AG) оптимизировать процессы Автомобильного завода ОАО "КАМАЗ". В ходе проекта "Маяк" было произведено выравнивание загрузки операторов под такт 240 с, разработана новая организационная структура. Цели, результаты и инструменты, применяемые в проекте "Маяк" представлены в табл. 14.

Кроме того, в ходе проекта "Маяк" была изменена норма управляемости мастера: было 1: 35, стало 1: 10 (мастер является лидером команды и ее идеологом, для оказания поддержки новой структуре конвейера). Организована оперативная работа руководителей и обратная связь через инфоцентры 3-х уровней: бригадный, цеховой, заводской. В инфоцентры перенесено более 60 % совещаний, для обеспечения потока информации и процедуры эскалации. Организованы рабочие места в соответствии с 15 принципами сборки Daimler (было 19 %, стало 69 % соответствия). С начала проекта работниками было подано около 1300 кайзен предложений с экономическим эффектом на сумму более 17 млн. рублей. Работа логистической службы организована на основе 14 принципов логистики Daimler. В ходе проекта проходило непрерывное обучение персонала принципам и инструментам и методам Lean (обучено около 1400 человек рабочих и 350 человек ИТР). Неотъемлемым элементом внедрения системы "бережливого производства" на предприятии являются расчет экономического эффекта от внедрения инструментов и методов "бережливого производства".

Таблица 6 Цели, результаты и инструменты, применяемые в проекте "Маяк"

Цели проекта	Результаты проекта	Использованные в проекте принципы, инструменты и методы Lean Manufacturing
Снижение количества доработок (по сборке) собранных автомобилей на 50 %	Цель достигнута	Детальное картирование всех процессов в зоне охвата проекта. Каскадное планирование работ в формате стандартных тактических планов. Устранение 7-ми основных видов потерь в процессах. Визуальный менеджмент. Система 5С. Система всеобщего поддержания производительности TPM. Структурирование ответственности по SQDCM. Единый производственный график завода. Стандартизованные совещания. Концепция лидера команды. Стандартные роли и ответственность. Карта развития персонала. Систематизированная Lean-оценка и целевое обучение руководителей. Структурированная система ключевых показателей эффективности процессов. Структурированное решение проблем. Режим развернутого достижения целей
Внедрение встроенного качества	Внедрены петли качества 1, 2, ворота качества, посты качества
Внедрение системы "Андон"	Цель достигнута
Внедрение стандартов TOS на сборке и в логистике	Цель достигнута
Повысить производительность труда на 20 %	Производительность труда повышена на 49 %.
Обеспечить возможность сборки на ГСК 1 в 2012 году 48 100 автомобилей (в 2010 на ГСК 1 собрано 24 000 автомобилей)	Возможность сборки 48 100 автомобилей на ГСК 1 обеспечена в 2011 году
Внедрить стандарт управления предприятием Shop floor Management	Стандарт управления предприятием Shop floor Management внедрен в зоне охвата проекта
Затраты на проект должны окупиться в течение срока его реализации	Экономический эффект по проекту составил 629 млн. руб. и превысил затраты

Расчет экономического эффекта осуществляется на основе ключевых показателей результативности (снижение запасов, сокращение маршрута транспортировки, сокращение времени незапланированных простоев оборудования и др.) и выражаемые в полученной экономии ресурсов или дополнительном выпуске продукции на участке, цехе, организации, учитываются как условный эффект.

Экон. эффект = [Затраты до - Затраты после] - Затраты на реализацию мероприятия. (1)

Экономический эффект - это эффект, при расчете которого учитываются в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией мероприятия.

Затраты = Физический расход ресурсов? Стоимость ресурсов. (2)

Затраты до внедрения - рассчитываются на основе результатов картирования текущего состояния процесса или данных бухгалтерского, управленческого учета.

З до = Р р до? Ст рес, руб. (3)

Затраты после - рассчитываются как планируемый (на этапе предварительной оценки) или фактический расход ресурсов после внедрения мероприятия

З после = Р р после? Ст рес, руб, (4)

где Р р до, Р р после - расход ресурсов до и после внедрения мероприятия, Ст рес - стоимость ресурсов

Затраты на реализацию мероприятия - это единовременные затраты на внедрение мероприятия (затраты на энергоносители, материалы, затраты на оплату труда и др.)

Использование предлагаемой методики оценки эффективности позволит на предприятии более точно оценить эффект от внедрения инструментов и методов бережливого производства, на основании которого можно принять управленческое решение о результативности работы предприятия по бережливому производству и необходимости активизации данной работы.

Проведенный корреляционно-регрессионный анализ динамических рядов позволил оценить степень влияния факторов на зависимую переменную и друг на друга. Результаты анализа свидетельствуют о наличии особенно тесной связи производственной мощности предприятия с объемом отгруженной продукции, выручкой от реализации продукции, среднемесячной оплатой труда, полной себестоимостью произведенной продукции, фондоотдачей и производительностью труда. С увеличением данных показателей показатель производственной мощности повышается (прямая связь).

Приложение № 3

к долгосрочной целевой программе «Реализация методики «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2012 – 2013 годы»

Методика оценки эффективности мероприятий по бережливому производству

Методика оценки потерь

Методика позволяет рассчитывать экономическую эффективность мероприятий бережливого производства за счет устранения:

1) перепроизводства;

2) лишних этапов обработки;

3) ненужных транспортировок;

4) лишних запасов;

5) лишних перемещений;

6) устранения ожиданий;

7) устранения дефектов.

Каждое мероприятие вводится в автоматизированную расчетную систему, которой анализируется его эффективность в разрезе указанных показателей и их групп. В данном случае можно отметить, что облегчение работы пользователей с расчетной системой привело к сложностям ее переналадки и адаптации к нуждам конкретного предприятия.

Расчет эффективности мероприятий по бережливому производству может быть осуществлен только при наличии требуемой информации.

Экономическая оценка потерь проводится на основе полученной информации о результатах работы цехов и их производственных подразделений. Для регистрации информации в местах возникновения потерь (цех, участок, рабочее место, склад и т.д.) должны создаваться пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности, но и производится некоторая предварительная ее обработка.

Возможные потери по каждому виду потерь для структурных подразделений предприятия предлагается рассчитывать по следующей методике.

1. Потери из-за перепроизводства – это потери в результате производства продукции, изделий в таком количестве, которое превышает спрос лиц, обладающих покупательными средствами. Это, по оценкам экспертов, самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Потери из-за перепроизводства за отчетный период (например, квартал, год) представляют собой сумму затрат на хранение невостребованных в течение отчетного периода и полных затрат на производство невостребованных в установленный предельный период изделий.

Предельный период хранения невостребованной продукции устанавливается экспертным способом в зависимости от специфики производства и представляет собой период, по истечении которого продукция может считаться невостребованной (например: в связи с окончанием срока хранения, морального износа и др.).

Потери при перепроизводстве (Р 1 ) определяются по формуле:

Р 1 = P 1а + P 1б ,

P 1а – потери, связанные с издержками на хранение невостребованных изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период;

Р 1б – потери, связанные с затратами на производство невостребованных изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период.

Издержки на хранение изделий в установленный предельный период определяются по следующей формуле:

n 1 – количество видов невостребованных изделий;

П к i i

С i – стоимость хранения изделия, рублей/день;

K вi – количество дней хранения i -го вида невостребованных изделий.

Затраты на производство невостребованных изделий в установленный предельный период определяются по формуле:

П i – количество невостребованных изделий i -го вида за установленный предельный период, штук;

N mi , N ei , N ti , N fi , N si , N int . i i -го вида изделия;

C m , C e , C t , C f , C s , C int . – стоимость единицы материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных ресурсов соответственно в конце установленного предельного периода, рублей.

2. Потери из-за лишних этапов обработки в машиностроительном производстве – это потери, связанные с проведением дополнительных работ по обработке заготовки из различных материалов при помощи воздействий различной природы с целью создания по заданным формам и размерам изделия или заготовки для последующих технологических операций. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать ее переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.

Потери из-за лишних этапов обработки Р 2 определяются по формуле:

n 2 – количество видов изделий, по которым проводится излишняя обработка;

j – вид обработки;

J – количество видов обработки;

П ij – количество изделий i j -му виду обработки за отчетный период, штук;

N mij , N eij , N tij , N fij , N sij , N int . ij – расход материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных ресурсов соответственно на проведение излишнего j -го вида обработки i -го вида изделия.

3. Потери из-за ненужных перемещений – это затраты, связанные с более частым, чем это требуется для непрерывного технологического процесса, перемещением персонала и предметов (материалов, продукции и других). Важно доставлять все необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.

Потери из-за ненужных перемещений (Р 3 ) определяются по формуле:

Р 3 = P 3а + P 3б ,

P 3а – потери из-за ненужного перемещения предметов, рублей/отчетный период;

Р 3б – потери из-за ненужного перемещения персонала предприятия, рублей/отчетный период.

Потери из-за ненужной транспортировки предметов (Р 3а ) определяются по формуле:

n 3 – количество видов изделий, по которым осуществлены нежные перемещения;

l – вид транспортировки;

L – количество видов транспортировки;

П i l – количество изделий i -го вида, подвергшихся излишнему l -му виду транспортировки за отчетный период, штук;

N mil , N eil , N til , N fil , N sil , N int . il – расход материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных ресурсов соответственно на проведение l -го вида транспортировки i -го вида изделия.

Потери из-за ненужных перемещений персонала предприятия (Р 3б ) определяются по формуле:

d – номер профессии работника;

D – количество профессий;

П d – количество работников d -й профессии, осуществляющих ненужные перемещения;

N d – оплата труда работника d -й профессии в единицу времени;

T d – общее время ненужных перемещений работника d -й профессии.

4. Потери из-за лишних запасов – чрезмерные запасы или хранение на складах большего числа сырья, материалов и полуфабрикатов, чем это необходимо для технологического процесса.

Потери из-за лишних запасов (P 4 ) определяются по формуле:

r – вид запаса;

R – количество видов запасов;

K в r – количество дней хранения r -го вида запаса;

П к r – количество запасов r -го вида вида;

С r – стоимость хранения r -го вида запаса.

5. Потери из-за ненужных проверок (контроля) (Р 5 ) определяются по формуле:

d – номер профессии работника, осуществляющего ненужную проверку;

D – количество профессий работников, осуществлявших ненужную проверку;

П d – количество работников d -й профессии, осуществлявших ненужную проверку;

N d – оплата труда работника d -й профессии в единицу времени;

T d – общее время, затраченное на осуществление ненужных проверок работниками d -й профессии.

6. Потери из-за ожидания – это потери продукции, работ (услуг), которые могли быть произведены за время простоя рабочих в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации. Это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.

Потери из-за ожидания в результате простоя оборудования (Р 6а ), определяются по формуле:

Р 6 = P 6а + P 6б ,

P 6а – потери, связанные с простоем оборудования;

Р 6б – потери, связанные с простоем работников.

Потери из-за ожидания зависят от следующих факторов: производительность оборудования (труда), время ожидания и производственных издержек на единицу изделия. Под производительностью следует понимать эффективность использова-ния ресурсов в материальном производстве, что определяется количеством продукции, произведенной в единицу времени.

Потери в результате простоя оборудования определяются по формуле:

n 4 – количество видов изделий, которые не были произведены в результате простоя оборудования;

w – вид оборудования;

W

P iw – производительность w i -й вид изделия, штук/час;

T iw – время простоя w -го оборудования, производящего i -й вид изделия;

С i w – затраты на производство i -го вида изделия на w -м оборудовании, рублей/штуку.

В результате простоя рабочих:

n 5 – количество видов изделий, которые не были произведены из-за простоев рабочих;

z – профессия работника;

Z – количество видов оборудования;

T iz – время ожидания работником z -й профессии, производящего i -й вид изделия, часов;

С i w – ставка оплаты труда работника z -й профессии, производящего i -й вида изделия, рублей/час.

7. Потери из-за выпуска дефектной продукции (переделка) – затраты на исправление дефектного изделия, а также на улаживание претензий заказчиков и др.

Сумму потерь из-за выпуска дефектной продукции (Р 7 ) определяют по формуле:

Р 7 = P 7а + P 7б ,

P 7а – потери, связанные с издержками на исправление дефектов;

Р 7б – потери, связанные с затратами на производство продукции с окончательным браком.

Потери Р 7а определяют по формуле:

n 6 – количество видов дефектной продукции;

k – вид дефекта;

K – количество видов дефекта;

П ik – количество i -го изделия с k -м дефектом;

С k – стоимость исправления k -го брака у i -го изделия.

Потери Р 7б определяют по формуле:

q – вид окончательного брака;

Q – количество видов окончательного брака;

П i – количество i -го изделия с q -м дефектом;

N mi , N ei , N ti , N fi , N si , N int . i – расход материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных ресурсов соответственно при производстве единицы i -го вида изделия.

Суммарные потери по структурному подразделению (P Σ ) определяют по формуле:

Определение эффективности внедрения мероприятий бережливого производства в структурном подразделении предприятия

Для каждой структурной единицы предприятия эффективность от внедрения мероприятий по бережливому производству (Э j ) будем определять по формуле:

j – индекс структурного подразделения;

j=1, J; J – количество структурных подразделений, в которых внедряется методика бережливого производства;

– результаты, которые достигаются за счет внедрения мероприятий по бережливому производству, устраняющих потери по одному или нескольким сценариям развития событий. То есть может быть рассчитано до трех вариантов эффективности внедрения мероприятий бережливого производства;

– капиталовложение для реализации внедрения мероприятий по бережливому производству рассчитывается по одному из методов определения необходимых инвестиций.

Полученная эффективность внедрения мероприятий бережливого производства может использоваться как для анализа результатов внедрения мероприятий, так и для определения тех подразделений, в которые более выгодно внедрять бережливое производство. Поэтому данный подход позволит (тем более в условиях ограниченности ресурсов) рационально распределить между подразделениями капиталовложения, направленные на реализацию концепции бережливого производства.

Определение экономической эффективности внедрения мероприятий бережливого производства на уровне предприятия

Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

Анализ экономической эффективности внедрения концепции бережливого производства начинается с расчета суммарного годового объема производства структурными единицами, на которых было внедрено бережливое производство V ∑ , по формуле:

j – индекс структурной единицы;

J – количество структурных единиц, на которых внедрено бережливое производство;

V j – объем выпускаемой продукции структурной единицей, на которой было внедрено бережливое производство.

Таким образом, доля определяется по формуле:

Для дальнейшего определения экономической эффективности нужно выполнить следующие этапы:

1. Спрогнозировать объем инвестиций для реализации мероприятий бережливого производства для каждого мероприятия, внедряемого в структурную единицу.

2. В зависимости от прогнозируемого объема инвестиций и охвата мероприятиями бережливого производства структурных подразделений определяется доля объема выпускаемой продукции (γ ).

3. Экспертным путем определяется пороговое значение γ* , при котором начнет проявляться экономический эффект от внедрения мероприятий по бережливому производству в виде прироста прибыли предприятия (∆P ).

Пороговое значение γ* может зависеть и от того, насколько эффективно внедряется мероприятие. Чем выше эффективность внедрения мероприятия, тем ниже будет пороговое значение γ* .

Взаимосвязь между приростом доли γ над порогом значения γ * (∆γ = γ – γ * ) и приростом прибыли предприятия можно выразить как:

К – показатель, характеризующий увеличение прибыли предприятия на единицу увеличения масштаба внедрения мероприятия по бережливому производству. В предельном переходе этот показатель выражается как производная:

Экономический эффект любого мероприятия, в том числе мероприятий по бережливому производству, заключается в дополнительно получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изменится выручка, производственные затраты предприятия в связи с реализацией данных мероприятий по бережливому производству. Таким образом, ключевой подход к расчету эффекта любого мероприятия (в том числе мероприятий по бережливому производству) заключается в определении того, насколько больше предприятие будет получать и насколько больше будет платить в связи с осуществлением концепции бережливого производства.

В качестве критериев экономической эффективности внедрения мероприятий по организации бережливого производства предлагается использовать традиционные показатели эффективности Программы, такие как: чистый дисконтированный доход (NPV ), внутренняя норма рентабельности (IRR ) и дисконтированный срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход (NPV )

В международной практике широко применяемым показателем оценки эффективности проектов является чистая текущая стоимость или чистый дисконтированный доход (NPV ), который определяется по формуле:

,

I t – сумма инвестиций (затраты) в t -м периоде на мероприятия бережливого производства;

T – суммарное число лет, где t = 0, 1, 2, ..., n;

r – норма (ставка) дисконта;

∆P t – прирост прибыли предприятия от внедрения концепции бережливого производства.

Если рассчитанное значение NPV положительно, то это говорит о том, что сумма всех потерь, которые предполагается устранить, больше, чем инвестиции в мероприятие LP, а это значит, что рассматриваемое мероприятие следует принять к реализации. Если же NPV меньше нуля, то от данного мероприятия следует отказаться.

Внутренняя норма рентабельности (IRR )

IRR проекта – это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.

IRR = r , при котором NPV = f(r) = 0.

Значение IRR находят по следующей формуле:

Экономический смысл данного показателя заключается в том, что он показывает ожидаемую норму доходности (рентабельность инвестиций) или максимально допустимый уровень инвестиционных затрат в оцениваемый проект.

Дисконтированный срок окупаемости

Период окупаемости инвестиций – время, которое требуется, чтобы инвестиция обеспечила достаточные поступления денег для возмещения инвестиционных расходов.

Общая формула для расчета срока окупаемости:

,

Т ок – срок окупаемости инвестиций;

I o – величина исходных инвестиций в нулевой период.

УДК 658.518

Оценка эффективности внедрения бережливого производства на промышленных предприятиях

Николаева А.Б.

Кандидат экономических наук,

доцент кафедры экономики и управления на предприятии Казанского национального исследовательского технического университета им. А.Н. Туполева - КАИ

В статье рассмотрены методы оценки эффективности внедрения бережливого производства. Определены целевые показатели при реализации мероприятий по внедрению инструментов бережливого производства.

Ключевые слова: бережливое производство, целевые показатели, инструменты бережливого производства, критерии эффективности, потери, рейтинг.

Сущность экономической эффективности внедрения бережливого производства на промышленном предприятии тесно связана с устранением потерь и целесообразным управлением ресурсами. Определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта являются наиболее эффективными методами организации бережливого производства на предприятии.

На основе целевых показателей в бережливом производстве топ-менеджерами разрабатываются стратегия и политика предприятия, при которых ресурсы расходуются на те цели, которые важны для эффективной работы. Возникает необходимость в унификации ресурсов и разработке конкретных измеримых показателей, по которым постоянно отслеживается достижение ключевых целей.

Для обеспечения единого подхода к качественной и количественной оценке эффективности внедрения метода бережливого производства предприятию необходимо разработать и принять единую методику оценки экономической эффективности внедрения бережливого производства. Целью методики является обеспечение качественной и количественной оценки эффективности проектов внедрения бережливого производства. С помощью анализа динамики производственных показателей проводят качественную оценку, а на основе расчета экономического эффекта - количественную.

На основе производственных показателей можно определить влияние планируемых и выполненных

преобразований на производственный процесс и качество готовой продукции.

Экономические показатели - это те показатели, на основе которых осуществляется расчет экономического эффекта и определяется влияние планируемых и выполненных преобразований на экономические параметры подразделения. Экономические показатели формируются на основе данных бухгалтерской отчетности предприятия.

Эти целевые показатели используются как инструмент планирования на этапе внедрения бережливого производства, для определения целесообразности планируемых изменений и как инструмент измерения выполнения запланированных задач после внедрения.

На предприятии должна проводиться как общая оценка эффективности внедрения бережливого производства, так и детальная оценка по отдельным структурным подразделениям предприятия.

Для этого разрабатываются и устанавливаются единые формы отчетности структурных подразделений о ходе внедрения бережливого производства. Состав отчетности моет быть следующим:

Отчет о выполнении мероприятий, запланированных на отчетный период;

Оценка потерь в структурном подразделении на начало отчетного периода;

Оценка потерь в структурном подразделении на конец отчетного периода;

Оценка эффекта от внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделе-

нии (в натуральных, объемных, а также в денежных показателях);

Оценка затрат на реализацию мероприятий по внедрению бережливого производства в структурном подразделении;

Оценка эффективности внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении;

Методические материалы (нормативные документы, методики, схемы, формы, учебные материалы и т.п.) - для размещения в базе типовых решений;

Фактические материалы (чертежи, технологические процессы, фотографии, видеозаписи, презентации выступлений и т.п.) - для размещения в базе типовых решений.

Результатом непосредственного оформления данных отчетов является утвержденная оценка экономического эффекта от внедрения бережливого производства на предприятии и отчеты о результатах внедрения.

Только совокупное применение всех инструментов бережливого производства на предприятии позволяет решать глобальные проблем или минимизировать их до приемлемых величин

При внедрении метода бережливого производства одной из главных задач предприятия является правильное определение скрытых потерь и выбор инструмента для их устранения (табл. 1). При использовании инструментов бережливого производства возникает вопрос: как оценить эффективность внедренной системы? Для этого необходимо опре-

делить ряд показателей и их целевые значения. Сопоставив показатели предприятия с целевыми значениями, можно определить прогресс от внедрения системы (табл. 2).

ЯХабс) Х А"

Е., б. х 100%

Ql - экспертный балл значимости конкретной категории потерь;

X. - экспертный балл тесноты связи конкретного инструмента бережливого производства с конкретной категорией скрытых потерь.

Для оценки влияния инструментов бережливого производства на устранение всех видов потерь необходимо непосредственно разработать матрицу связей. В матрице используется оценка внутренних экспертов предприятия (табл. 3).

Оценка значимости скрытых потерь выставляется по пятибалльной системе: наивысшая - 5,

Таблица 1

Описание систем и методов бережливого производства

Система 5в тов ТРМ ^вЫп-йте Многопроцессная работа

Что сокращает система? Беспорядок Вариация (изменчивость) Шесть потерь времени, оборудования Семь потерь рабочего времени

Методы 5 шагов поддержания чистоты и порядка Принципы TQS, статистические методы, кружки качества Сбор и анализ статистики поломок и простоев, автономное обслуживание оборудования рабочими, планово-предупредительное обслуживание Схема перемещения материалов и информации, поточное производство, вытягивающее производство, выравнивание производства, SMED Автономизация и устройства защиты от ошибок, лист стандартной работы, диаграмма спагетти, балансировка линии

Показатели - Брак (%), показатели вариации, рацпредложения (шт./чел.) Общая эффективность оборудования (%), доля плановых ремонтов в простоях оборудования (%), затраты на запчасти (руб.) Запасы (руб.), оборачиваемость запасов (дн.), доля времени обработки материала (%), время переналадки (мин.) Загрузка рабочих (%), производительность труда (чел/ч.)

Возможные результаты внедрения Улучшение организации рабочих мест и условий труда Сокращение вариации брака (на 50 %), затрат труда на исправление дефектов, рост числа рацпредложений (на 200 %) Сокращение простоев (на 50 %), затрат на запчасти и труда работников (на 50 %) Сокращение запасов (на 50 %) и производственного цикла Сокращение затрат труда рабочих (на 50 %)

высокая - 4, средняя - 3, малая - 2, весьма малая - 1. Это необходимо для того, чтобы понять какие потери, в первую очередь, преобладают на предприятии. Сама же матрица заполняется символами и в трехбалльной системе: О - сильная 6 баллов, □ - средняя 3 балла, А - малая 1 балл. В столбце «значение» суммируется полученный результат.

Для последующего анализа полученных результатов необходимо определить абсолютный и относительный показатели взаимосвязи скрытых потерь с инструментами бережливого производства, опре-

делить цели и наметить приоритеты (табл. 4).

Построение данной матрицы выявляет первоочередные потери в производственном процессе и определяет влияния каждого инструмента бережливого производства на устранения видов потерь. Необходимо добиться максимальной приближенности фактических значений с плановыми.

Таблица 2

Критерии эффективности

№ п/п Система Показатель Единица измерения Целевое значение показателя

1 TQS Вариация значений качественных характеристик - В пределах контрольных линий и допусков

Количество рацпредложений на 1 работника в год штук 20

Общая эффективность оборудования % 85

2 TPM Доля плановых ремонтов в общих простоях оборудования % 80

Доля времени обработки материалов % 20

3 Just-in-time Оборачиваемость запасов дней 20

Переналадка минут 10

4 Многопроцессная работа Потери рабочего времени в действиях рабочих % 20

Таблица 3

Матрица связи скрытых потерь с инструментами бережливого производства

Инструменты Перепроизводство Дефекты Передвижение Транспортировка Запасы Излишняя обработка Ожидание Приоритет инструмента

Значимость скрытых потерь

Значение

иивЫп-йте

Многопроцессная работа

Таблица 4

Сводная таблица результатов

Скрытые потери Перепроизводство Дефекты Передвижение Транспортировка Запасы Излишняя обработка Ожидание

Относительный (%)

Цель Ед. измер. % % м м % с с

Литература:

1. Бабушкин В.М., Мингалеев Г.Ф., Тагиев К.Ф., Хусаинов А.Ш., Зарипова А.Р. Этапы реализации пилотного проекта по повышению производительности производственной системы // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. - 2015. - Т. 71. - № 2. - С. 137-140.

2. Бабушкин В.М. Повышение производительности труда на основе инструментария бережливого производства // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. - 2015. - Т. 71. - С. 153-157.

3. Мингалеев Г.Ф., Бабушкин В.М. Разработка прогнозов и целевых ориентиров долгосрочной целевой программы // В сборнике: Поиск эффективных решений в процессе создания и реализации научных разработок в российской авиационной и ракетно-космической промышленности. Международная научно-практическая конференции. - 2014. - С. 622-625.

4. Мингалеев Г.Ф., Бабушкин В.М. Методические аспекты оценки эффективности функционирования производственных систем // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. - 2012. - № 2. - С. 316-319.

Assessment of Efficiency of Implementing Lean Production in Industrial Enterprises

Kazan National Research Technical University named after A.N. Tupolev

The paper dwells upon the methods of assessing the implementation of lean production. The author defines performance targets while implementing the instruments of lean production.

Key words: lean production, performance targets, instruments of lean production, efficiency criteria, losses, rating.

В условиях практического внедрения «бережливого производства» особую значимость приобретают вопросы оценки фактического состояния и дальнейшие перспективы использования инструментов «бережливого производства». Поскольку, во-первых, может появиться иллюзия, что на предприятии многое уже сделано, и можно снизить активность по внедрению инструментов и методов бережливого производства, и, во-вторых, каждый следующий шаг по снижению потерь и повышению эффективности предприятия будет требовать более значительных усилий.

Наиболее эффективными методами организации «Бережливое производство» на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта.

Целевые показатели бережливого производства необходимы для разработки стратегии и политики высшим руководством предприятия, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. Необходимо унифицировать ресурсы и разработать конкретные измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Ключевой особенностью модели является блок оценки эффективности и разработки новых целей, что полностью соответствует философии «бережливого производства» и нацелено на постоянное совершенствование. Модель включает экспертную оценку эффективности внедрения системы «Бережливое производство», представленную в табл. 9.

Результаты экспертной оценки эффективности внедрения бережливого производства на ОАО «КАМАЗ» демонстрируют следующее:

1. Подсистема «персонал» получила в ОАО «КАМАЗ» большее развитие по сравнению с другими подсистемами (5,5 балла из 10 максимальных), наименьшее развитие имеет на предприятии подсистема «процессы» (4,6 балла).

2. Все подсистемы «процессы», «персонал», «стратегическое управление» оценены экспертами в ОАО «КАМАЗ» на среднем уровне (максимальная оценка - 10 баллов), что свидетельствует о том, что есть еще существенные резервы для внедрения инструментов и методов бережливого производства.

3. Такие показатели, как (4,0 балла), (3,2 балла), (3,7 балла), работа с поставщиками по бережливому производству (3,7 балла), (3,8 балла), работа с дилерами по бережливому производству (3,9 балла), получили в ОАО «КАМАЗ» имеют наиболее низкую оценку, и являются ориентирами для активизации работы.

Таблица 9

Оценка эффективности организации «Бережливого производства» в ОАО «КАМАЗ»

Оцениваемые показатели

Удельный вес оценок экспертов, %

Подсистема «стратегическое управления»

Наличие философии БП

Декларация и принципы БП

KPI - ключевые показатели эффективности

Изучение требований потребителей

Оценка удовлетворенности потребителей

подсистема «персонал»

Обучение сотрудников

Сплоченность сотрудников

Подсистема «процессы»

Наличие 5С

Использование системы вытягивания

Снижение потерь

Повышение качества продукции

Работа с поставщиками по БП

Работа с дилерами по БП

Несмотря на то, что ОАО «КАМАЗ» является лидером среди предприятий машиностроения Российской Федерации по внедрению инструментов и методов бережливого производства, оценки экспертов по ситуации в ОАО «КАМАЗ» не отличаются кардинальным образом от оценки на предприятиях машиностроения Российской Федерации. Все это свидетельствует о том, что внутренние эксперты склонны к самокритике, видят существующие недостатки и перспективы развития предприятия по внедрению инструментов и методов бережливого производства.

На практике, это означает необходимость активизации работы по внедрению инструментов производственной системы КАМАЗ - это решения, позволяющие увидеть возможности для улучшений, существенно сократить потери.

Необходимо постоянно совершенствовать весь спектр бизнес-процессов, повысить прозрачность и управляемость организации, использовать потенциал каждого сотрудника компании, повысить конкурентоспособность, получить существенный экономический эффект, не неся при этом крупных финансовых затрат (рис. 22).

Таблица 10

Оценка эффективности внедрения системы «Бережливое производство» в ОАО «КАМАЗ» и на предприятиях машиностроения РФ

Оцениваемые показатели		Ср. балл по ОАО «КАМАЗ»	Ср. балл по машиностроению РФ
Подсистема «стратегическое управление»	Наличие стратегического управления
	Наличие философии БП
	Декларация и принципы БП
	Вовлеченность высшего руководства, реализация личных проектов
	KPI - ключевые показатели эффективности
	Изучение требований потребителей
	Оценка удовлетворенности потребителей
Подсистема «персонал»	Обучение сотрудников
	Сплоченность сотрудников
	Наличие и качество кайдзен-предложений
	Воспитание лидеров, исповедующих философию БП
	Создание самообучающейся организации
Подсистема «процессы»	Наличие 5С
	Использование системы вытягивания
	Равномерное распределение работ
	Использование визуального контроля
	Снижение потерь
	Повышение качества продукции
	Повышение качества обслуживания
	Работа с поставщиками по БП
	Работа с дилерами по БП

Каждый из инструментов Производственной системы КАМАЗ решает какую-то определенную часть проблем, и только их совместное применение позволит решить проблему полностью, или минимизировать её до приемлемых величин.

Рис. 22. Применение инструментов Производственной системы КАМАЗ

Условно инструменты Производственной системы КАМАЗ можно разделить на три основные группы: инструменты анализа и выявления потерь, инструменты улучшения, инструменты управления и вовлечения (табл. 11).

Таблица 11

Инструменты Производственной системы КАМАЗ

Поскольку эксперты оценили показатели эффективности внедрения инструментов и методов бережливого производства на среднем уровне, то предстоит активизация работы на предприятии по таким направлениям, как KPI - ключевые показатели эффективности, использование системы вытягивания, изучение требований потребителей, оценка удовлетворенности потребителей, равномерное распределение работ, повышение качества обслуживания, работа с поставщиками по бережливому производству, работа с дилерами по бережливому производству.

Рис. 23. Цели и задачи Программы Республики Татарстан «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы»

Активизации данной работы способствует реализации Программы Республики Татарстан «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы», в рамках которой предусмотрено финансирование проектов по внедрению инструментов и методов бережливого производства, в том числе проектов по обучению персонала бережливому производству .

В результате реализации мероприятий Программы Республики Татарстан «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы» планируется обеспечить достижение индикаторов, представленных в табл. 12.

Таблица 12

Индикаторы Программы Республики Татарстан «Реализация проекта «Бережливое производство» на 2011-2013 годы»

Наименование индикатора
Индекс промышленного производства предприятий участников программы, в %
Темп роста производительности труда (к соответствующему периоду прошлого года) предприятий участников программы, в %
Доля промышленных предприятий, в которых реализуются программы развития бережливого производства, в общем количестве промышленных предприятий с численностью работающих более 500 человек, в %
Уровень рентабельности производства предприятий участников программы, в %
Количество предприятий, персонал которых, прошел профессиональное повышение квалификации в рамках Программы

Такой подход к поэтапному повышению эффективности деятельности предприятий экономики Республики Татарстан, в том числе ОАО «КАМАЗ», за счет снижения потерь и обучения персонала, способствует росту производственного потенциала региональной экономики и росту конкурентоспособности.

К настоящему времени накоплен и апробирован обширный арсенал методов, с помощью которых предприятие может внедрять инструменты «бережливого производства». Наиболее эффективными методами внедрения системы «Бережливое производство» на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта. Целевые показатели бережливого производства и выполнение целей Производственной системы КАМАЗ представлены в табл. 13.

Таблица 13

Динамика показателей выполнения целей производственной системы КАМАЗ

Показатели
Обучено принципам и методам БП персонала
открыто проектов
внедрено проектов
подано кайдзен -предложений
внедрено кайдзен -предложений
стандартизация процессов
визуализация процессов
высвобождено площадей кв.м
высвобождено оборудования ед.
получен экономический эффект (млн.руб.)
в т.ч. кайдзены
затраты на развитие ПСК составили (млн.руб.)
% от экономического эффекта

Цели производственной системы «КАМАЗ» на 2012 год:

1. Повысить операционную эффективность ОАО «КАМАЗ» путем сокращения аварийных простоев оборудования на 50 %, повышения производительности труда на 16 %. снижения удельных затрат на энергоносители на 5 % на один автомобиль, снижения затрат в закупочной деятельности на 1 500 млн. руб., приведения количества актуальных комплектаций автомобилей в соответствие с бизнес-планом на 2012 год, обеспечения производства кадровым резервом для стабильной работы в летний период.

2. Повысить эффективность системы управления ОАО «КАМАЗ» путем внедрения стандарта «SFM - управление процессом из места создания ценности», внедрения принципа «логистика доставляет, сборка собирает» путем разработки и реализации в основном процессе стандартов: сборки, логистики, внедрения пятой и шестой фазы проекта «Календарь», разработки и внедрения карты развития персонала основного процесса, внедрения системы отчетности руководителей на базе KPI основного процесса.

3. Повысить качество и надежность продукции ОАО «КАМАЗ» путем внедрения системы встроенного качества в основные процессы на 100 %, снижения потерь от брака на 10 %, снижения PPM на 25 %.

4. Вовлечь 100 % персонала в совершенствование производственной системы «КАМАЗ» путем обучения всего вновь принятого персонала принципам, методам и инструментам PSK, подачи 4 кайдзен-предложения на 1 работника в год, открытия 4200 кайдзен-проектов, внедрения не менее 3800, внедрения 80 % от поданных кайдзен-предложений и кайдзен-проектов, открытия каждым руководителем ОАО «КАМАЗ» личного проекта.

5. Обеспечить устойчивое развитие поставщиков, дочерних обществ, совместных предприятий на принципах производственной системы «КАМАЗ» путем обучения базовому курсу PSK руководителей всех автоцентров и ключевых поставщиков, проведения для руководителей дилеров ОАО «КАМАЗ» 3-дневного семинара по базовому курсу PSK, внедрения PSK во всех дочерних обществах со 100 % капиталом ОАО «КАМАЗ», создания эталонных участков на принципах PSK у 3-х ключевых поставщиков и на одном из заводов -
представителе заказчика, открытия руководителями СП личных проектов по интеграции производственных систем СП и PSK.

6. Обеспечить лояльность персонала компании, клиентов, жителей города и Республики Татарстан к ОАО «КАМАЗ» через системную трансляцию успешного опыта развития производственной системы «КАМАЗ».

7. Получить экономический эффект за счет сокращения потерь в размере 1 418 млн. руб.

Важным элементом, повышающим эффективность внедрения «бережливого производства», является реализация пилотных проектов. К примеру, проект «Маяк» на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ» был открыт 8 сентября 2010 года с целью интенсивного внедрения современных стандартов, методов и управленческих технологий операционной системы TOS (Daimler AG) оптимизировать процессы Автомобильного завода ОАО «КАМАЗ». В ходе проекта «Маяк» было произведено выравнивание загрузки операторов под такт 240 с, разработана новая организационная структура. Цели, результаты и инструменты, применяемые в проекте «Маяк» представлены в табл. 14.

Кроме того, в ходе проекта «Маяк» была изменена норма управляемости мастера: было 1:35, стало 1:10 (мастер является лидером команды и ее идеологом, для оказания поддержки новой структуре конвейера). Организована оперативная работа руководителей и обратная связь через инфоцентры 3-х уровней: бригадный, цеховой, заводской. В инфоцентры перенесено более 60 % совещаний, для обеспечения потока информации и процедуры эскалации. Организованы рабочие места в соответствии с 15 принципами сборки Daimler (было 19 %, стало 69 % соответствия). С начала проекта работниками было подано около 1300 кайзен предложений с экономическим эффектом на сумму более 17 млн. рублей. Работа логистической службы организована на основе 14 принципов логистики Daimler. В ходе проекта проходило непрерывное обучение персонала принципам и инструментам и методам Lean (обучено около 1400 человек рабочих и 350 человек ИТР). Неотъемлемым элементом внедрения системы «бережливого производства» на предприятии являются расчет экономического эффекта от внедрения инструментов и методов «бережливого производства».

Таблица 14

Цели, результаты и инструменты, применяемые в проекте «Маяк»

Цели проекта	Результаты проекта	Использованные в проекте принципы, инструменты и методы Lean Manufacturing
Снижение количества доработок (по сборке) собранных автомобилей на 50 %	Цель достигнута	Детальное картирование всех процессов в зоне охвата проекта. Каскадное планирование работ в формате стандартных тактических планов. Устранение 7-ми основных видов потерь в процессах. Визуальный менеджмент. Система 5С. Система всеобщего поддержания производительности TPM. Структурирование ответственности по SQDCM. Единый производственный график завода. Стандартизованные совещания. Концепция лидера команды. Стандартные роли и ответственность. Карта развития персонала. Систематизированная Lean-оценка и целевое обучение руководителей. Структурированная система ключевых показателей эффективности процессов. Структурированное решение проблем. Режим развернутого достижения целей
Внедрение встроенного качества	Внедрены петли качества 1, 2, ворота качества, посты качества
Внедрение системы «Андон»	Цель достигнута
Внедрение стандартов TOS на сборке и в логистике	Цель достигнута
Повысить производительность труда на 20 %	Производительность труда повышена на 49 %.
Обеспечить возможность сборки на ГСК 1 в 2012 году 48 100 автомобилей (в 2010 на ГСК 1 собрано 24 000 автомобилей)	Возможность сборки 48 100 автомобилей на ГСК 1 обеспечена в 2011 году
Внедрить стандарт управления предприятием Shop floor Management	Стандарт управления предприятием Shop floor Management внедрен в зоне охвата проекта
Затраты на проект должны окупиться в течение срока его реализации	Экономический эффект по проекту составил 629 млн. руб. и превысил затраты

Расчет экономического эффекта осуществляется на основе ключевых показателей результативности (снижение запасов, сокращение маршрута транспортировки, сокращение времени незапланированных простоев оборудования и др.) и выражаемые в полученной экономии ресурсов или дополнительном выпуске продукции на участке, цехе, организации, учитываются как условный эффект.

Экон. эффект = [Затраты до - Затраты после] - -Затраты на реализацию мероприятия. (1)

Экономический эффект - это эффект, при расчете которого учитываются в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией мероприятия.

Затраты = Физический расход ресурсов?Стоимость ресурсов. (2)

Затраты до внедрения - рассчитываются на основе результатов картирования текущего состояния процесса или данных бухгалтерского, управленческого учета.

З до = Р р до?Ст рес, руб. (3)

Затраты после - рассчитываются как планируемый (на этапе предварительной оценки) или фактический расход ресурсов после внедрения мероприятия

З после = Р р после?Ст рес, руб, (4)

где Р р до, Р р после - расход ресурсов до и после внедрения мероприятия, Ст рес - стоимость ресурсов

Затраты на реализацию мероприятия - это единовременные затраты на внедрение мероприятия (затраты на энергоносители, материалы, затраты на оплату труда и др.)

Использование предлагаемой методики оценки эффективности позволит на предприятии более точно оценить эффект от внедрения инструментов и методов бережливого производства, на основании которого можно принять управленческое решение о результативности работы предприятия по бережливому производству и необходимости активизации данной работы.

Проведенный корреляционно-регрессионный анализ динамических рядов позволил оценить степень влияния факторов на зависимую переменную и друг на друга. Результаты анализа свидетельствуют о наличии особенно тесной связи производственной мощности предприятия с объемом отгруженной продукции, выручкой от реализации продукции, среднемесячной оплатой труда, полной себестоимостью произведенной продукции, фондоотдачей и производительностью труда. С увеличением данных показателей показатель производственной мощности повышается (прямая связь).

Регрессионный анализ динамических рядов показывает следующее. Во-первых, показатель фондоотдачи имеет тесную прямую связь с производственной мощностью, выпуском продукции в натуральном выражении, коэффициентом использования производственной мощности, объемом отгруженной продукции, выручкой от реализации продукции, среднемесячной заработной платой и полной себестоимостью реализованной продукции. Вместе с тем наблюдается обратная связь со стоимостью основных производственных фондов. Во-вторых, рентабельность продукции имеет высокий уровень тесноты связи с прибылью от реализации продукции и численностью персонала. В данном случае наблюдается прямая связь между показателями. Отрицательное значение коэффициента корреляции (-0,716) с показателем затрат на 1 рубль реализованной продукции свидетельствует о тесной обратной связи.

Однако необходимо отметить, что парные коэффициенты корреляции получены при условии воздействия других факторов на результат. Чтобы абстрагироваться от их влияния и получить количественную характеристику связи между результативным и факторными показателями в чистом виде, рассчитываются частные коэффициенты корреляции.

В результате построение матрицы частных коэффициентов корреляции данных развития ОАО «КАМАЗ» удалось выявить достаточно тесную положительную взаимосвязь затрат на развитие ПСК с таким показателями как количество поданных и внедренных кайдзен-предложений и количеством высвобожденной площади (коэффициенты корреляции составили 0,888; 0,894 и 0,891 соответственно). Количество открытых проектов положительно коррелирует с количеством внедренных проектов, а также количеством поданных и внедренных кайдзен-предложений. Количество освобожденных площадей находится в тесной взаимосвязи с количеством открытых и внедренных проектов, а также поданных и внедренных кайдзен-предложений. Высокие коэффициенты корреляции говорят о значительном уровне зависимости показателей.

Представляется целесообразным определить влияние развития ПСК на основные экономические показатели деятельности предприятия. Наилучший положительный эффект наблюдается при лагировании переменных на 3 года (табл. 15). В частности, наблюдается тесная положительная связь между производственной мощностью предприятия и затратами на развитие ПСК, а также показателями открытых и внедренных проектов и кайдзен-предложений. Кроме того, эти показатели положительно сказываются и на объеме отгруженной продукции, выручке от реализации и фондоотдаче.

Дальнейшее смещение показателей ввиду ограниченности исходных данных по предприятию представляется нецелесообразным.

Следующий этап корреляционного анализа - расчет уравнения связи (регрессии). Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие каждого фактора на результативный показатель при неизменности других. Представляется целесообразным построение модели множественной линейной регрессии при лучших для модели коэффициентов корреляции, т.е. при лагировании переменных на три года.

В нашем случае уравнения регрессии будут иметь следующий вид:

y = 0,582x16 + 0,04x19 + 86,04x27 + 63692,33, (5)

В данном случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению: рентабельность повышается на 0,582 шт. при увеличении количества открытых проектов; на 0,04 шт. - с ростом количества внедренных кайдзен-предложений; на 86,04 шт. - с повышением затрат на внедрение ПСК на 1 млн. руб.

Таблица 15

Матрица коэффициентов парной корреляции (смещение - 3 года)

	Обучено принципам и методам БП персонала	Открыто проектов	Внедрено проектов	Подано кайдзен-предложений	Внедрено кайдзен-предложений	Высвобождено площадей кв.м	Высвобождено оборудования ед.	Получен экономический эффект (млн.руб.)	В т. ч. кайдзены	Процент от экономического эффекта	Затраты на развитие ПСК составили (млн. руб.)
Производственная мощность, шт.
Выпуск продукции в натуральном выражении, шт.
Коэффициент использования производственной мощности
Объем отгруженной продукции, млн. руб.
Выручка от реализации продукции, млн. руб.
Среднемесячная оплата труда, руб.
Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб.
Стоимость основных производственных фондов, млн. руб.
Прибыль (убыток) от реализованной продукции, млн. руб.
Численность промышленно производственного персонала, чел.
Фондоотдача, руб.
Производительность труда, млн. руб.

При этом значение R2 = 0,995 свидетельствует о том, что вариация производительности труда на 99,5 % обусловлена линейным влиянием указанных выше факторов.

Применение предлагаемых методов организации бережливого производства на предприятии предполагает создание адаптивной и гибкой системы управления и производства, способной к непрерывному улучшению, и будет способствовать снижению потерь на предприятии, повышению конкурентоспособности и росту производительности труда.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»